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零售业何去何从?带你开启人、货、场三重门

发布时间:2019-07-13

零售行业是一个古老但又是一个不缺话题的行业。时至今日,零售行业无论在规模还是技术上都走在前列,实体零售和互联网电商的精华已经融为一体。同时我们也看到像全渠道、平台化、高毛利、前置仓、智能设备、无人店等眼花缭?#19994;?#21517;字充斥着这个行业。

未来,零售行业究竟该何去何从,这是一个非常值得探讨的问题。接下来,我们将分享对于零售的一些理解和思考。试图从?#21476;?#20805;栋的理论中拨云见雾看见零售行业战略营销的本质,从经典人、货、场三重门的角度来思考真实情景下如何构建企业竞争优势。

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零售行业的发展历程和基本概念

零售行业是大?#20063;?#19981;陌生甚至非常熟悉的一个行业。我们首先看看零售行业的发展历程。简单归纳一下,大概有三个阶段。

第一个阶段,从1978年到1995年,以货为王。

改革开放刚刚起步,整个社会供给不足,只要有货就能卖。而此时的内资零售在政策的扶持与自身努力下超越了外资零售。

以1995为节点,主要是因为在这一年,很多领域尤其是在服装领域,崛起了像杉杉、雅戈尔、邦威这样的一些中国服装品牌。有了?#32422;?#30340;品牌,然后以批发渠道或者商场单品专柜两种方式走货。这个模式基本上一直到2009年都做的比较好。

第二阶段,从1996年到2009年,渠道为王。

这个阶段是我国零售业对外资全面开放的阶段,国有商业零售通过重组与外资零售对抗,谁掌控终端、控制渠道,谁就可以称王。像李宁、安踏、特步在全国的门店?#26441;?#30334;?#24050;?#36895;发展到六七千家,这么多的渠道在支撑这些品牌,同时它们也成为这些品牌的重要资产。

为什么以2009年作为一个重要的分水岭?因为在2009年的时候,双11开始突起。传统零售企业的库存积压严重,卖不动了,客户不知去了哪儿?

第三阶段,2010年至今,怎么卖?

这个阶段消费者的主动权在增加,技术对行业的影响越来越大,电商开始崛起,可?#36816;?#36825;是一个?#26696;?#26397;换代”的阶段。

对于电商,它的发展历程和实体零售是相似的,差别在于电商的迭代速度更快。

电商的第一个阶段是从2003年?#21592;?#25104;立到2008年。与传统零售一样,这一阶段的电商也是只要有货就可以卖的阶段,此时的电商仅仅链接的是人和货。很多店主是家庭主妇、大学生、80后等在做,有货就可以,没有品牌概念。这个阶段的发展和传统零售发展的主要差别在于,传统零售的这个阶段用了17年,而电商只用了5年。

为什么2008年对电商来说是一个重要分水岭?因为这一年天猫商城成立了。许多品牌商入驻线上,开始卖货。那个时候靠的就是品牌+流量,有了品牌和流量,就可以卖的很好。

到了2015年,电商又出?#33267;?#19968;个分水岭。因为这一年移动端的交易额首超PC端,这是非常重要的一件事情。2014年,移动端的销量占比不到20%,到了2015年,移动端的交易额开始超越PC端。2015年开始,电商逐步从PC端转到移动端,所?#36816;?#36825;是电商的一个重要分水岭。

对于PC端和移动端的电商玩法和策略,其实是有着本质不同的。

从2015年到现在,电商领域怎么去做,大家其实都在探索。苏宁提出智慧零售,京东提出第四次零售革命说,阿里提出了千人千面、新零售等概念 。无论是实体零售还是电商零售,其实它的发展的路径和轨迹都是一样的。刚一开始,有货就能卖;后来就是有了品牌,渠道,流量就可以卖;再后来是什么?再后来可能就是人和数据。无论是渠道还是流量,最本质的还是经营客流,前提是货和品牌

对于迅速迭代和变化的零售行业,企业应该如何应对?可能需要一种全新的视角与思维。我们从战略咨询的角度经常会谈到一种思维——归零,如何归零来看待商业活动?商业活动的根本是什么?零售业态其实也是一种商业活动,道理是相通的。最重要的是要?#19994;?#23458;户,与客户成交,成交更多,让客户愿意回头,愿意传播。所以这些是商业活动的关键性问题,也是零售行业的关键问题。

有了客户?#38498;螅?#20026;客户提供什么样的产品?这是货的问题。有了客户、产品,下一步怎么去交易?这是“场”的问题。

对于零售来讲有三个场:

一个是内场。像我们在商场里面看到的门店的位置、陈列、导购?#32422;?#19968;些促销等;

一个是外场。在商场以外的地方,如何打广告、如何进行传播,这是外场的概念。这里的内外场主要是指实体零售。而线上内场管理,与实体零售差别很大。商场里面大部分的门店基本上不会变,或者变的可能?#38498;?#23567;。但是,线上零售的内场管理就完全不一样。很可能一两个月就要更换一次。

第三个场,是管理的场。前端做了改变,后端也要做一些改变。如果要想走得更快,走的更远的话,管理场也必须要做出改变。那么管理的场是什么?这就涉及到了管理模式、组织架构、利益机制、企业文化、IT系统等,这些都属于管理的场。

综上,从发展历程和运行逻辑来看,零售的本质是人、货、场如何做到匹配。

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基于不对称性来构建营销战略模式

营销本质在于满足客户需求

营销经过?#24605;?#21313;年、上百年的发展,经历过供应时代、推广时代、信息时代、整合时代,一直到现在的引导时代。营销的理论体系在变。但是无论它怎么变,还是要回归本质,这个本质应该说是一种系统性的升级。营销再也不是简单的“一招鲜?#21592;?#22825;?#34180;?/p>

从战略发展的过程来看,我们知道战略是一种基于系统思考的系统打法。对于?#25191;?#33829;销来讲,它其实也是一样,营销作为一种职能,本身也需要一种系统的思维。营销为客户创造价值,创造满足客户价值与需求的本质是不变的。所以营销肯定是要想方设法去满足客户的种?#20013;?#27714;,创造价值。无论是互联网,还是大数据、云计算,这些新技术的出现改变的是什么?问题的本质并没有改变,它其实改变的是我们创造价值、满足需求的效率。是效?#23454;?#21040;了进一步的提升,但是并没有改变本质。

未被满足的需求就是营销的机会

营销的关键是要?#19994;?#26426;会。?#19994;?#36825;个机会之后,要想方设法、整合?#35797;?#22320;去把握这个机会。这个机会到底是什么?用通俗的话讲,就是所谓的风口。那么风口是什么呢?其实就是环境的变化。环境的变化又是什么?有一个切入点,就是消费者未被满足的需求,俗称痛点。以战略思维来看,当我们去思考一个产业的时候,如果这个产业有一个问题,那么对于这个产业当中所在的企业来讲,这个问题其实就是企业的机会。比如正在流行的垃圾分类,是问题也是机会,是大问题也是大机会。

有了机会?#38498;?#26159;不是就可以不顾一切地扑上去?也不是,需要充分的考虑竞争状况。营销活动是最一线、最直面竞争的一种职能活动,所?#21592;?#39035;要考虑竞争对手的因素,再来评判我们的优劣势。如果有绝对优势,就逐个击破,赢家通吃;如果有部分优势,就挑一部分吃;如果?#24471;?#26377;优势,也就不要玩了,因为陷阱和馅饼其实可能也就差了那么一点点。所以我们经常讲,机会+能力,才等于战略。

基于不对称性来构建营销战略模式

以上我们对零售历史、营销历史、零售?#32422;?#33829;销本质的回顾,对我们要实现的目标有什么意义?思?#35745;?#19994;营销时,一定要置于企业战略前提下,要让现实的营销活动具有未来的意义,否则很多营销会成为机会主义导向。

第一,从战略来看,战略是什么?是历史跟逻辑的统一。任何一个企业,任何一个组织,它的战略与营销都是要结合历史的,只有懂得了过去才可能更好地判断未来。

第二,零售行业将来要怎么走,引用战略里面的一句话,“战略就是要创造竞争优势?#20445;?#36825;将是零售行业的必经之路。而营销要服从这一战略。

第三,所有的战略都需要?#19994;?#19968;个突破口,这个突破口一定要有很强的杠杆效应,像改革开放初期的深圳。?#19994;?#20102;这个突破口?#38498;螅?#25112;略才能更好的实施下去,团队才能?#34892;判模?#32452;织发?#20849;?#21487;以更加平稳的往前走。

基于以上三点思考与出发点,我们认为,零售行业的未来在于如何创造竞争优势。那?#20174;?#21183;来?#20174;?#20160;么?优势一定是来?#20174;?#19981;对称,不对称是产生优势的一个重要来源。所以,我们提出,基于行业本质下的不对称性来构建营销战略模式。

对于一个完美的战略,如何?#19994;?#31361;破口?通过不对称性来构建的营销模式可为我们的战略?#19994;?#31361;破口。其本质是要?#19994;?#23545;手的软肋,然后去攻击这个软肋。当对手?#20174;?#36807;来想再来打?#19994;?#26102;候,可能就来不及了。因为这些组织其实是有惯性的,而且组织它还有一种?#21015;浴?#24403;用这?#20013;?#30340;策略去打击对手的时候,对手可能还真的不一定把你当回事,所?#36816;?#22312;这样一种条件下,是可?#28304;?#36133;竞争对手的。就像伟大领袖毛主席说的,你扔你的原子弹,我扔?#19994;氖至?#24377;。

这种方式的合理性在于,理论来源上,其实就是迈克尔波特提出的差异化的战略路线;历史来源上,战争学当中的以少胜多的案例也为我们提供了一种参考,像孙刘联手?#20849;?#30340;赤壁之战,像二战中英国空军抵抗德国空军的战斗等等。

基于行业本质下的不对称性来构建营销战略模式,从实践中看,对于零售行业来说,要从人、货、场三重门入手。

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零售行业三重门

第一重门——货

在营销学上非常经典的产品策略是单品突破和多品组合

1.单品突破在前

首先,抓用户的痛点。学会超越客户的需求预期。但是不要超太多,多一点就可以了。无论是在功能上还是在?#20998;?#19978;、外观上、价格上超越客户预期,都是可以的。

其次,抓用户的甜点,超过体验预期,给客户一些小惊喜。

那么甜点相对于痛点来讲,哪个更重要呢?痛点是必须的,而甜点实际上是可以替代或没有的。

再次,抓用户的尖叫点,比如小米,?#22270;?#39640;配,一下子就能抓住用户的眼球,让用户兴奋,喜出望外,而?#19968;?#24895;意为你去传播。

最后,抓粘着点,要让用户形成使用的习惯。

下面以罗辑思维为例。看它如何实现以上四点。用户痛点,很多知识看似无用,但是对于升级个人思维和知识结构都有很大帮助,?#27492;?#35859;的“无用即大用?#20445;?#22914;何高效、系统地获取这些知识?另外,受限于地理位置、朋友圈子等因素,人们要想?#19994;?#24535;同道合、三观一致的伙伴也非?#36164;隆?#36923;辑思维正是把这些痛点很好地捕捉到了。甜点,可以扩展新的认知;尖叫点,与志同道合的人一起参加代表未来趋势的商业实验;黏着点,每天定时定点让客户养成收听的习惯。这里由于篇幅原因不再展开。

下一步要把设计的产?#26041;?#34892;特色定位。怎么去定位和魅力化?这里面有两个核心。第一,客户有足?#36824;?#27880;度,保证一定的市场规模,否则天花板很容易出?#33267;恕?#31532;二,找竞争对?#32622;?#26377;或者比较薄弱的地方。把握这两点的关键是要充?#20540;?#29702;解客户价值。

魅力化的路径非常多,这里简单讲两种。一种是?#20998;使?#33021;魅力化。这是魅力化的一个重要方向。?#28909;缭頗习?#33647;?#26639;啵?#24110;助减轻牙龈出血、牙龈疼痛问题,它就是在功能上进行了这?#20027;?#21147;化处理。还有一种是精神内涵魅力化。比如百岁山矿泉水,代表了自由的灵魂,独立的意志的贵族精神,当客户在购买产品时,其实买的是一种精神和生活方式。

2.多品组合在后

在单品突破?#38498;螅?#35201;做产品组合,从单打独斗变成海陆空三军作战。

很多企业靠一个产品打开?#32622;嬉院?#24448;往不知道接下来的路如何走。于是发育出了一堆产品。能挣钱就行,不清楚各个产品的战略意图与设计目的;能卖就行,不清楚哪个产品赚哪个亏;都是?#32422;?#30340;孩子,不会做减法,哪个也不舍得砍掉。

产品组合要对产?#26041;?#34892;针对性的设计和组合,让每一种产品在不同的市场采用不同的打法。一般分为形象产品、份额产品、利润产品、防火墙产品等。每一种产品要坚定它的定位,切忌摇摆。营销也好,战略也罢,它们的发展趋势都是走上系统化。高级别的商业战争都将是系统战,所以单靠一个单品是很难持久的走下去的。

在汽车行业经常谈到多生儿子好打架的这样一种产品组合说法,要?#31859;?#22815;多的车型去覆盖尽可能多的市场,一款车型再优秀,他的能力也是不全面的,所以这时候我们要做这样一种多品组合的策略。从这个角度看,超豪华车企可能避免不了被综合?#32479;?#20225;并购的命运。

案例分析——某坚果公司

某卖坚果的公司,用?#25913;?#30340;时间在?#26102;?#24066;场成功上市,取得了不俗的成绩。这是一家在业内可拿营销奥斯卡奖的一家公司。它在产品端是如何发力的呢?

先看单品突破。选择?#35848;?#26524;来进行突破。为什么选择?#35848;?#26524;?它?#24515;?#20123;痛点?#24247;?#19968;,不好剥。那就从工艺上做改进。第二,容?#33258;?#25163;。在包装袋里加一个湿巾,吃完可?#38498;?#26041;便地把手擦干净。第三,垃圾不好处理。在包装里放一个卡片,可变成立体的,吃完后的垃圾可以倒到卡片里,还可以反复利用。第?#27169;?#19968;次吃不完,容易变?#34180;?#22312;包装上采用两种方式,袋子里面有一个拉链,同时还提供一些夹子,可以拉上,也可?#32422;?#19978;。以上以痛点为核?#27169;?#35299;决痛点,提供甜点。

解决这些?#38498;螅?#36824;有一个关键问题:价格。五折销售,相当于传统店里价格的五折。在做好产品的同时,把价格也拉的非常低。这就是爆品最重要的超越客户预期的操作理念,同时也解决?#24605;?#21483;点问题。

这样一个爆品的设计,集中体?#33267;?#20114;联网思维、用户至上思维。如果说我们做的任何产品,任何服务,不能够站在用户的角度来考虑的话,实际上是没有意义的。

这家坚果公司在单品突破?#38498;螅?#22260;绕着用户做多品组合,这是互联网的同?#33041;?#25171;法,以用户为?#34892;?#25552;供各式各样的产品。

从零售三重门-货的维度来看,这家企业首先在产品上取得了成功。诚如之前所讲,要想取得?#20013;?#30340;竞争优势,还需要系统战。如品牌战、渠道战、供应链战、食品安全战等。需要用战略来指导这些战斗的突破方向,同时突破了?#38498;螅?#20877;去完善战略。

第二重门——场

前面已经讲过零售企业的三种场,这里重点谈下场景营销下的不对称性应用。对于场景营销,场到底是什么?它是连接点、体验点、分享点和入口。

无法直接打造体验价值的营销必然困?#36873;?#20154;与人之间最重要、最难的是建立信任。去场景到体验的场所,我们要通过设计与规划,让客户能够看到、听到、闻到、尝到、触摸到,最后还能分享到。通过这些活动,最终与客户建立信任。没?#34892;?#20219;就没?#26032;?#21334;。对于线下的场景来说,建立信任、产生交易?#38498;螅?#21516;时也实?#33267;?#20256;统企业渠道变革的突破点,是传统企业从线下转到线上的一个起点。

案例分析——某海鲜公司

这家公司主要做海产品的整合、生产。海产品和季节有很强的关联性,为了规避掉这种周期性的风险,需要加深产业链纵深,这是战略的选择。

该海鲜公司在突破口上选择社区营销,直接把产品给到消费者。在社区店里有一块是中央厨房,它的作用是什么呢?#24247;?#19968;个作用是集客,能?#35805;?#23458;户聚集在一起。第二个作用是展示。第三个作用就是体验,能够让用户看到、尝到、听到。如何听到呢?要靠专业人员来讲解。怎么讲?给客户去讲什么9001的标准、什么质量严控,客户听不懂,讲了也没有用。营销传播语言一定要多讲人话,少?#37319;?#35805;,要用客户听得懂的语言。对于不懂的用户,现场通过中央厨房的作用,给他们做讲解,演示各种做法,做好?#38498;?#32473;他们一尝。通过这种现场的讲解、体验,让客户非常直观的能够感受到我们卖的不仅仅是产品,更多的是?#20998;剩?#26159;一种生活态度。

另外,促销推广时,不是在门口挂个促销牌子,而是每周会在社区里聘请一些主妇级别的人,让他们来做私房菜。这不是一个卖货的地方,也不是一个厨房,而是与用户深度沟通和交流的地方,后期通过视频、?#35745;?#25226;这样一种共同交流的过程传递出去。

在这里,场景它不是一个卖货的地,卖货地不是战略本质。在这个地方要让消费者通过参与、感受、分享,完成对产品和服务的认知,而不是交易,交易仅仅是附属品,而不应该成为社区店的目的。

一个企业的营销,要从卖货升级到卖服务,终极卖的是人文价值。这些东西要让客户感受到。这个社区店每天的销量都是上万的,?#23545;?#30340;超出了当初的预期。

第三重门——人

社群最本质的定义是:社群是一群志趣相同、理念相同、价值观相同的人,自发的组织在一起,并守望相助的这样一个群体。那里是我们在?#32610;业?#21478;一个部落。社群不是拉个微信群在里面发广告。

对于社群的管理和经营,有两个核心指标。

第一是客户粘性。首先,社群一定要有一个灵魂人物,基于这个灵魂人物,大?#20063;?#32452;织在一块的。其次,社群不要有太多的商业利益在里面。再次,要让社群里面每个人都感觉?#32422;?#26377;价值。最后是文化,每个一个社群都有?#32422;?#30340;文化。

第二是口碑传播。实现方式非常多。主要在于三点。第一,参与感,通过社交来加?#21487;缭?#30340;参与?#23567;?#31532;二,归属感,注重个体价值实现。第三,组织感,经常举办一些公?#19981;?#21160;。

通过不对称性,将人、货、场这三种要素进行设计与运营,构建的优势基本上已经能够体现出来了。对于一个企业来讲,未来如果想发展的更好,其实要再次回到我们所理解的零售行业的本质。除了人货场这三点以外,我们还需要更多元素加入的系统战,比如管理的场一定是要跟着前端来跑。前端的业务在跑,后面的管理一定要能够跟得上,不然企业是很难走的远的。

以上内容由AMT合伙人盖广?#21830;?#20379;,AMT研究院编辑整理。

零售业何去何从?带你开启人、货、场三重门


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盖广成,AMT合伙人

专注于战略规划、商业模式设计、营销战略、政府项目等领域的咨询服务。

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